مهندسی مجدد فرآیند تعامل با مشتری (بخش اول)

مهندسی مجدد فرآیند تعامل با مشتری (بخش اول)

مهندسی مجدد فرآیند تعامل با مشتری، گونه ای از مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار یا BPR  می باشد و هدف آن بهبود روابط با مشتریان بجای بهبود بهره وری است. اطلاعات ورودی از مشتریان، نقشی کلیدی در موفقیت این فرآیند ایفا می کند.

نکته اساسی:

کدام یک از رفتارهای کارکنان و فرآیند های کسب و کار، مستقیما در تعامل با مشتریان هستند، و سازمان را قادر می سازند به بهترین وجه بین درآمد، سودآوری، و رضایت مشتری، تعادل مناسبی را ایجاد نمایند؟

علاقه سازمان ها به بهبود بهره وری و کاهش هزینه هایشان، آنها را در اواخر دهه ۱۹۸۰ به سمت مدیریت کیفیت فراگیر [2] و پس از آن در اواسط دهه ۱۹۹۰ به تمرکز بر روی BPR، سوق داد. اما در عمل، بسیاری از آن ها کمتر به مشتریان خود توجه کرده و به اهداف خود دست نیافتند. با این وجود، شرایط اقتصاد منجر به تسریع در بازبینی فرآیند هایی شد که بر مشتریان تاثیر گذار بودند.

افزایش توجهات به سیستم مدیریت ارتباط با مشتری یا CRM از اواخر دهه ۱۹۹۰، منجر به بروز رویکرد های نوین در این حوزه شد. سازمان ها فرآیند های کلیدی موثر بر مشتری را، مطابق با الگو های چرخه حیات مشتری مورد بازبینی قرار دادند، و همچنین به پرسش و کسب اطلاعات از مشتریان در این خصوص که کدام یک از فرآیند ها برای آن ها اهمیت بیشتری دارد، اقدام نمودند. با این حال، مشتریان به صورت مجزا، صرفا به فرآیند های سازمانی نگاه نمی کنند. به عبارت دیگر آنها سازمان را به صورت مجموعه ای از فرآیند ها در نظر نمی گیرند و نتایج حاصل از عملکرد مجموعه فرآیند ها را ارزیابی می کنند. به همین دلیل چالش اساسی، تعیین مختصات و جوانب محصولات، خدمات، و تعاملاتی است که مشتریان، می توانند آنها را از طریق وجود یا عدم وجود برخی فرآیند ها، شناخته و لمس نمایند. این موضوع، به عنوان مهندسی مجدد فرآیند های مشتری شناخته می شود.

با این حال مهندسی مجدد فرآیند های مشتری، تنها در صورتی رخ می دهد که مشتریان و البته سازمان بکار گیرنده این رویکرد ها از نتایج آن منتفع گردند. در حال حاضر، سازمان های محدودی توانسته اند با موفقیت، فرآیند های مذکور را مهندسی مجدد کرده و از تاثیرات بسیار زیاد آن بهره ببرند: یکی از شرکت ها در حوزه خدمات مالی، با مهندسی مجدد فرآیند های خود، در حال حاضر ۶ درصد بیش از سایر رقبا، از طریق ارائه خدمات مالی سودآوری می کند؛ شرکت کوچک دیگری که در حوزه مخابرات و ارائه خدمات ارتباطی فعالیت دارد با در پیش گرفتن این رویکردهای نوین توانسته است به میزان یک سوم تعداد مشترکانی که اپراتور خود را تعویض می کنند (و از خدمات سایر اپراتور ها استفاده می نمایند)، کاهش دهد. سازمان های که نخستین بار این رویکرد های نوین را در پیش می گیرند، اقدام به تبیین و تعیین سنجه های رقابتی نموده و سایرین مجبور به پیروی از آن ها می شوند. سوال این است که آیا سازمان شما جزو سازمان هایی است که به تبیین و تعیین سنجه ها اقدام نموده یا دنباله روی را در رقابت با سایرین در پیش گرفته است.

چرخه حیات مشتری:

مدیریت ارتباط با مشتریان نیازمند توجه به چرخه حیات مشتری است و شامل هدف گذاری و جذب مشتریان، تا توسعه و حفظ آن ها می باشد. فرآیند ها باید به درستی تدوین و ترسیم شوند به گونه ای که موجب تقویت ارتباط در بین همه سطوح و جوانب چرخه حیات مشتری شود. فرآیند های رسمی نیز برای ایجاد و شکل گیری نگرش مشتریان نسبت به سازمان اهمیت دارند.

ایجاد نگرش نیز به نوبه خود زمینه بهینه سازی حداکثری روابط با مشتریان را فراهم می آورد. سازمان ها اغلب به این نکته توجه نمی کنند که آن دسته از فرآیند های درونی شان که به لحاظ عملکردی به صورت شکسته و مجزا از یکدیگر عمل می کنند، منجر به ایجاد فرآیند های منظم و هماهنگ بین بخشی (مورد انتظار) جهت منفعت مشتریان نشده و نهایتا تجربه ای ضعیف، ناپایدار و ناهماهنگ را در ذهن مشتریان ایجاد می نماید.

تاثیر راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری یا CRM بر فرآیند های سازمانی:

برنامه CRM نیازمند در پیش گرفتن رویکردی نوین در فرآیند های کسب و کار می باشد. باید در خصوص چگونگی این فرآیند ها از منظر مشتریان مجددا اندیشید و آن ها را به گونه ای مهندسی مجدد نمود که بیشتر مشتری مدار باشند و ارزش بیشتری را به مشتریان ارائه نمایند. همه فرآیند ها ارزش یکسانی برای مشتریان ندارد اما در سازمان های مشتری مدار، همه فرآیند ها باید از استراتژی CRM تبعیت نمایند و در راستای بهبود ارزش ادراکی مشتریان تدوین گردند.

فرآیند های افقی مشتری مداری:

اقدامات بسیاری برای شناسایی، خودکار سازی، و بهینه سازی فرآیند های افقی که در صنایع بسیاری بکار می روند، از جمله تشریفات، تغییر آدرس، فرایند خرید Quote-To-Cash و …  صورت پذیرفته است. اگرچه بسیاری از فرآیند ها در صنایع گوناگون مشترک و مشابه هستند، اما این امر بدان معنا نیست که این گونه فرآیند ها برای مشتریان از اهمیت برخوردار باشند. سوالات کلیدی شامل موارد ذیل است: آیا این فرایند منجر به بهبود رابطه سازمان با مشتری خواهد شد؟ و آیا این فرآیند ها با ارزش ادراکی مشتریان تناسب و هماهنگی دارد؟

در برخی صنایع، از جمله صنایع High-Tech و خدمات کسب و کار، ممکن است فرآیند های افقی بر روابط با تامین کنندگان و مشتریان، غلبه کنند. در این شرایط، چالش اساسی، ایجاد فرآیند ها به گونه ایست که تعامل فرا بخشی را در بین واحدها و عملکرد ها موجب گردد. در این حالت، فرد (جایگاه) آغاز کننده فرآیند مذکور باید تا زمانی که تغییرات برنامه ریزی شده به نتیجه برسد، در سطحی فراتر (در چارت سازمانی یا بنا به دستور مدیریتی) از واحدهای درگیر در اجرای فرآیند قرار داشته باشد.

 اقدام عملی: (از منظر مشتری) مهمترین فرآیند های خود (مثلا ۱۰ فرآیند مهم و اصلی) را به صورت فرا بخشی تبیین و تقسیم بندی نموده و فرد آغاز کننده آن را تعیین نمایید.

فرآیند های عمودی مشتری مداری در صنایع:

در اغلب بخش های عمودی، فرآیند های اساسی متفاوتی وجود دارند که مشتریان به آن ها توجه می نمایند. برای مثال، در میان ارائه دهندگان خدمات مخابراتی و ارتباطی، عیب یابی، پایداری خدمات و ارائه خدمات نوین معمولا جزو فرآیند های اساسی هستند. در صنایع بیمه خودرو و حمل و نقل جاده ای، خدمات دریافت شکایات، رسیدگی به شکایات، و … از فرآیند های غالب در این حوزه می باشند. بر این اساس، بسیار بعید و غیر محتمل است که اتخاذ رویکرد مشتری مداری به فرآیند ها، صرفا به خدمات در خطوط مقدم سازمان ها (مراکز و فرآیند هایی که به طور مستقیم با مشتریان در ارتباط می باشند) محدود شود (و سایر بخش ها و فرآیند های سازمانی را در بر نگیرد).

 اقدام عملی: در مورد مشتریان خود تحقیق نموده و بجای الگوبرداری از اقدامات رقابتی در بازار، فرآیند هایی را که بیشترین اهمیت را برای آن ها دارند شناسایی کنید.

کدام فرآیند ها برای مشتریان از اهمیت بالاتری برخوردارند؟

سازمان ها، حتی اگر در یک صنعت یکسان فعال باشند، ممکن است با این مساله روبرو شوند که مشتریانشان دارای اولویت های متفاوتی باشند و سازمان ها مطابق آن اولویت ها، فرآیند هایی که با مشتریان در ارتباط هستند را به صورت متفاوتی وزن دهی و اولویت بندی نمایند.

اگرچه پویش و بررسی جریان رقابت در بازار دارای اهمیت می باشد، اما الگو برداری و انجام اقدامات مشابه در بازار رقابتی الزاما منجر به نتایج مشابه نخواهد شد. بخصوص این که این گونه اقدامات رقابتی ممکن است در بخش های خاصی از بازار (و در مقابل طیف خاصی از مشتریان) مورد استفاده قرار گیرند و یا این که هر یک از مشتریان یا مصرف کنندگان، درک مشابه و یکسانی از اهمیت نسبی هر یک از فرآیند هایی که سازمان انجام می دهد نداشته باشد. این چالش وقتی پیچیده تر می شود که به این نکته توجه کنیم که وزن دهی نسبی به فرآیند ها، امری پویا و متغیر است و در جایی که پیشتر، یک فرآیند از منظر مشتری از جایگاه بالایی برخوردار بوده، ممکن است به مرور زمان فرآیند دیگری جذابیت بیشتری پیدا کند. نکته کلیدی  این است که تصمیم بگیریم کدام فرآیند ها موجب ایجاد تفاوت شده و قابلیت بهبود ارزش ادراکی مشتری را دارا می باشند.

 اقدام عملی: فرآیند های مشتری مدار نوین، نیازمند مدیریت و ارزیابی منظم جهت بررسی اهمیت آن ها می باشند. در غیر این صورت، این فرآیند ها در دام عدم اصلاح افتاده و یا سرمایه گذاری زیادی بر روی آن ها انجام می گیرد. وجود یک سیستم دریافت بازخورد از مشتریان، برای حفظ و به روز رسانی این فرآیند ها، ضروری است.

بهره وری در مقابل تاثیر گذاری:

گاهی فرآیند های مشتری مدار، ممکن است بهره وری کمتری از فرآیند های محصول مدار داشته باشند، اما اگر آن فرایند در تقسیم بندی های مشتریان حائز اهمیت باشد، این امر منتج به افزایش بهره وری فرآیند مشتری مدار از طریق بهبود و افزایش ارتباط (بین سازمان با مشتریان) می گردد. برای مثال، این امر به معنای اطمینان کارکنان پر مشغله واحد ارتباط با مشتریان در یک خط هواپیمایی از وجود زمان کافی برای صحبت با مشتریان درباره مسائل مربوط به پرواز، بدون نگرانی از ضرورت حفظ میانگین دو دقیقه ای در پاسخگویی تلفنی به مشتریان خواهد بود.

صرف زمان با مشتریان، باعث بهبود تجربه آن ها، و اغلب بهبود سطح وفاداری و حفظ آن ها خواهد بود. معمولا، هرچه رابطه مشتری با سازمان بیشتر و طولانی تر باشد، میزان وفاداری وی نیز بیشتر خواهد بود و دلیل این امر صرف زمان بیشتر از سوی مشتری و برقراری ارتباط با سازمان است.

 اقدام عملی: خود را برای پرداخت هزینه برقراری ارتباط و تعامل با مشتریان، با هدف ایجاد ارتباط موثرتر با مشتریان و مصرف کنندگان کلیدی تان آماده نمایید.

در بخش دوم این مقاله به معرفی و توضیح گام هایی خواهیم پرداخت که باید در “مهندسی مجدد فرآیند های مشتری” و تبدیل آن ها به “فرآیند های  مشتری مدار” در نظر بگیریم.



دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *