مدیریت ارتباط با مشتریان، مستلزم همکاری درون سازمانی است


مدیریت ارتباط با مشتریان، مستلزم همکاری درون سازمانی است

مدیریت ارتباط با مشتریان واقعی، به مفهوم تغییر در فرهنگ، رفتار، و ساختار شرکت با هدف تمرکز بر نیاز ها و خواسته های مشتریان است. یک برنامه تغییر (Change Program) مدیریت شده، نقطه آغاز همکاری درون سازمانی است.

 تنها یک “برنامه تغییر” مدیریت شده است که قادر خواهد بود (عناصر) درون سازمانی را تحریک به همکاری فی مابین همه واحدها نموده، سازمان را متحول کرده و فرهنگ مشتری مداری را در آن ایجاد کند. در این مقاله، که در ادامه مقاله “هشت اصل بنیادین چارچوب مدیریت ارتباط با مشتریان”، گارتنر می باشد، بر موضوع “همکاری درون سازمانی” تمرکز کرده ایم. این حوزه، یکی از جنبه های مدیریت ارتباط با مشتریان می باشد که کمتر مورد توجه قرار گرفته است.

 بسیاری از سازمان ها، بر این باورند که بکارگیری فناوری های مدیریت ارتباط با مشتری، آن ها را مبدل به سازمانی مشتری مدار می کند. حال آنکه این شرکت ها نسبت به تغییرات ضروری در کارکنان، و تاثیر آن بر فرهنگ سازمانی بی توجه هستند یا عامدانه آن را نادیده گرفته یا فراموش می کنند. سازمان های بسیار کمی هستند که در راستای اجرای “پروژه CRM” تغییرات سازمانی را در خود ایجاد کرده، یا انگیزه مناسب را در کارمندان برای رفتار در راستای همکاری درون سازمانی بوجود می آورند. اگر سازمانی رفتار درونی خود را به سود مشتری تغییر ندهد، قطعا (سازمانی) مشتری مدار نخواهد بود و نمی تواند چنین ادعایی داشته باشد. افراد، گروه های کاری، و واحدهای سازمانی، باید بیاموزند در درون خود به گونه ای متفاوت رفتار نمایند تا به ایجاد روابط (موثر و پایدار) با مشتری نائل شوند. روابطی که فراتر از (صرف بکارگیری) فناوری بوده و به مشتری منفعت برساند.

پیش شرط های موفقیت در همکاری درون سازمانی

وقتی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در تمام وسعت یک سازمان اجرا می گردد، مشتمل بر تغییر فرآیند ها، ساختارهای سازمانی، محرک های تشویقی، و تغییر در رفتار کارکنان می شود. در نتیجه، با اجرای گام به گام مجموعه ای از برنامه ها، دستیابی به یک سیستم CRM به وسعت سازمان، اگر نگوییم غیر ممکن، اما کاری بسیار دشوار می باشد. موانع اصلی در اجرای موفق سیستم CRM، دشواری تغییر افراد، فرآیند ها و سیاست ها است. با جریان یافتن چشم انداز، جهت گیری و رهبری از سوی مدیران ارشد (در سطوح سازمان)، احتمال کمتری وجود دارد که تغییرات مورد نیاز، با ممانعت و محدودیت زیادی مواجه شوند. دلیل این مساله تعارضات سیاسی درونی، درون گرایی و میل به حفظ شرایط موجود است.

 اقدام عملی: به منظور افزایش همکاری درون سازمانی، سیستم مدیریت ارتباط با مشتری را به صورت یک برنامه جامع طراحی و اجرایی کنید (برنامه ای که کل ملزومات را در سطوح مختلف سازمان در نظر داشته باشد) و نه صرفا پروژه ای خرد و محدود.

اقدامات مناسب جهت دستیابی به همکاری درون سازمانی

سیستم مدیریت ارتباط با مشتری حتی در سطح پروژه محدود نیز، صرفا استفاده از فناوری مدیریت ارتباط با مشتریان نخواهد بود. خودکار سازی فرآیند های ضعیف (با استفاده از فناوری های مذکور)، به دلیل عدم توجه به آموزش و توسعه مهارت ها و همگام سازی برنامه ها و سنجه ها، به شکست می انجامد. در سطح برنامه های بالا دستی، درک این نکته که فناوری صرفا بخشی از چالش پیش روی اجرای برنامه جامع مدیریت ارتباط با مشتری می باشد، مشهود تر است. در این مقاله بهترین راهکارهای اثبات شده برای تنظیم و هماهنگی سازمان با چشم انداز کلان سیستم CRM را گردآوری و ارائه نموده ایم.

۱٫     ساختار سازمانی را تغییر دهید.

در گذشته، سازمان ها ساختار خود را طبق با الگوی محصول محور سازماندهی می کردند (به یادداشت ۱ مراجعه کنید). این ساختار برخورداری از نگرش مشتری محوری را بسیار سخت می کرد و به همین دلیل سازمان های بسیار کمی بودند که ساختار های مبتنی با الگو های مشتری مدار را اختیار کنند. و یا بخش های داخلی خود را در جهت ارزش گذاری بر مشتری سازماندهی نمایند. در مواجهه با چنین الگو هایی، اغلب می توان از ساختار های ترکیبی استفاده نمود. اما ممکن است لازم به باز طراحی کلیت سازمان وجود داشته باشد. در حال حاضر نیز سازمان ها همچنان ساختار واحدی دارند، واحد هایی از جمله مالی، IT، فروش و بازاریابی؛ که هیچ یک مشتری مدار نیستند. شرکت ها باید ساختار خود را بر اساس الگوهای مبتنی بر تقسیم بندی “مشتریان” (مانند: مشتریان سرمایه دار، کم بازده، دارای ارزش بالقوه بالا و …) و نیز فرآیند های “چرخه حیات مشتری” (مانند: مشتریان هدف، بالفعل، در حال توسعه و حفظ مشتری) ایجاد نمایند. در هر یک از این فرآیند های کلیدی، باید تلفیقی از فروش، مالی، خدمات، منابع انسانی، و سایر مهارت ها وجود داشته باشد. برخی واحد های سنتی تعامل یا تاثیر بسیار کمی بر مشتریان دارند (مثلا واحد مالی که وظیفه آن آماده سازی گزارشات فصلی است)، بنابراین در این گونه واحد ها بسیاری از کارکنان نیازی به تغییر در جهت رویکرد های CRM نخواهند داشت.

یادداشت ۱: نمونه هایی از ساختارهای سازمانی “محصول محور”

  • در حوزه Telecomunications: شرکت های ارائه دهنده ارتباطات خطوط ثابت، موبایل، پهنای باند
  • در حوزه بیمه: شرکت های ارائه دهنده بیمه های عمر، از کار افتادگی، عمومی، سلامت
  • در حوزه بانکداری: شرکت های تامین کننده و ارائه دهنده رهن، وام، پس انداز، سرمایه گذاری

 اقدام عملی: فرآیند های کلیدی که به طور مستقیم با مشتریان در ارتباط و نقش های حمایتی آن ها را بیابید. کارکنانی را که شغل آن ها بخشی از  فرآیند هایی است که به طور مستقیم با مشتریان در ارتباط هستند را از سایرین جدا نموده و با یکدیگر تجمیع نمایید. هر سازمانی نیازمند ساختاری منحصر به فرد برای تبدیل به مشتری مداری است و نمی توان ساختار سایر شرکت ها را برای این امر در سایر سازمان ها اجرا نمود.

مطالعه بیشتر💬
چگونه تیم‌های بازاریابی و موفقیت مشتری خود را همسو کنیم؟

۲٫     دید خود را از نگاه بخشی به نگاه فراتر بخشی تغییر دهید.

مفهوم CRM صرفا به معنای تنظیم و نظم بخشی به فروش، بازاریابی، و خدمات مشتریان نیست. مشتریان بر این باورند که با یک سازمان به مفهوم کلیت آن در ارتباط هستند و کلیت این سازمان در ایجاد ارزش نقش ایفا می کند و نه واحد های آن. وقتی واحد مالی فاکتور نادرستی را برای مشتری ارسال نماید، و یا واحد ارسال سفارش، کالایی را به آدرس نادرست ارسال نماید، دیگر تفاوتی نخواهد داشت اگر کارکنان شعبه یک بانک، فروشگاه و یا مرکز تماس یک سازمان، رفتاری مبتنی بر الگوی مشتری مداری داشته باشد و یا از یک (راهکار) فناوری مدیریت ارتباط با مشتریان عالی بهره ببرند. در چنین حالتی، از دید مشتری، کل شرکت و نه واحدی خاص، در ایجاد تجربه مورد انتظار مشتری ناکام بوده است. کارکنان خط مقدم شرکت (کسانی که با مشتری مستقیما در ارتباط هستند)، فرآیند ها و سیستم ها باید در فرآیند های کاری به صورت تجمیعی مشارکت نمایند.

 اقدام عملی: به منظور تعیین حوزه متاثر از برنامه CRM، همه بخش های سازمان که بر تجربه مشتری، چه به صورت مستقیم و چه غیر مستقیم، تاثیر گذار هستند را، شناسایی کنید.

۳٫     شرکای تجاری را وارد برنامه کنید.

اگر ارزش ارائه شده سازمان به مشتری تا حدی بستگی به تامین کنندگان و شرکای تجاری آن سازمان داشته باشد، در چنین شرایطی ضروری است آن ها نیز در برنامه مدیریت ارتباط با مشتری قرار گیرند.

 اقدام عملی: علاوه بر بهینه سازی برنامه CRM درون یک سازمان، باید در راستای ایجاد ارزش ادراکی و دیدگاهی مشترک با تامین کنندگان و شرکای تجاری (یعنی بین سازمان های مختلف) نیز تلاش گردد.

۴٫     ساختار را خیلی سریع تغییر ندهید.

برآورد های گارتنر نشان می دهد که سازمان ها در طی هر سال، تنها می توانند تغییر رویکرد و رفتار را از یک ساختار به ساختار جدید نهایتا در یک یا دو لایه مدیریتی خود ایجاد کنند. بنابراین در سازمانی که ساختار مدیریتی آن شامل ۱۰ لایه باشد، و در حالتی که تغییرات موفقیت آمیز صورت پذیرند، حداقل ۵ سال زمان نیاز خواهد بود تا تمام ساختار های آن سازمان مبدل به ساختاری مشتری محور گردند.

اقدام عملی: در اعمال تغییرات ساختاری، شتابزده عمل نکنید. چرا که فرآیندی طولانی و زمان بر است و حفظ حرکت پیش رونده در این راستا، بزرگترین چالش پیش روی سازمان است. بر روی موفقیت های ساده تر و گام به گام تمرکز کنید تا بتوانید با این روش ابتدا در متقاعد کردن واحد ها موفق عمل نمایید. مثلا تلاش کنید واحدهای فروش، بازاریابی، خدمات مشتریان و مالی را ادغام و بخش هایی (گروه های کاری چند وظیفه ای) با ارزش افزوده بالا ایجاد نمایید.

۵٫     از مدیریت تغییر استفاده کنید.

مدیریت تغییرات و آموزش، در موفقیت هر برنامه CRM نقشی کلیدی ایفا می کند. ساختار سازمانی، فرآیند ها، رفتار و فرهنگ در دوره زمانی طولانی مدتی شکل می گیرند. در برخی موارد حتی طی صد ها سال. تغییر آن ها تغییراتی خود به خودی نیست. تغییر رفتار در جهت مشتری مداری بیشتر آن و توسعه این رفتار در کل سازمان و ارزش آفرینی برای برند سازمان، در موفقیت هر برنامه مدیریت ارتباط با مشتری مساله ای اساسی است. باید توجه کنید که عوامل انسانی همیشه جزو مهم ترین دلایل شکست پروژه های CRM هستند.

 اقدام عملی: مدیریت تغییرات، باید طی سال ها ادامه یابد و نه این که صرفا طی چند ماه پیگیری شود. اطمینان از موثر بودن تغییرات، نیازمند موفقیت در نفوذ به روح و جان همه افراد خواهد بود. برخی کارکنان هرگز تغییر نخواهند کرد، بنابراین خود را برای اخراج یا استعفای برخی از آن ها آماده نمایید.

۶٫      تغییرات را اعلام کنید:

کارکنان همزمان با تغییرات رفتاری، لازم است از دلایل این تغییرات نیز آگاهی یافته و این ضرورت را درک کنند و نسبت به این تغییرات موضعی حمایتی داشته باشند. این امر مستلزم ایجاد ارتباط در دو سطح (با کارکنان) می باشد:

  • در سطح سازمانی: “این همان هدفی است که در حال تلاش برای رسیدن به آنیم و امری ارزشمند برای ما و مشتریان ما است”.
  • در سطح فردی: “تو نقش مهمی در این تغییرات داری و ما (به عنوان سازمان) به کمک تو در ایفای این نقش نیاز داریم”.

ضرورت ایجاد ارتباط هدفمند (با عوامل تغییرات در سازمان)، در پروژه های CRM بسیار مهم تر از سایر اقدامات دیگر است چرا که کارکنان ایفاگر نقش خط مقدم (در تعامل با محیط پیرامون سازمان) هستند. بسیاری از کارکنان وظیفه ارتباط با مشتریان و شرکای تجاری سازمان را بر عهده دارند.

 اقدام عملی: ارتباط فرآیندی دو سویه است و از این رو ضروری است کوچکترین گام های پروژه CRM را همانند یک خلبان، هدایت کنید و به صورت مستمر، روند اجرای پروژه CRM را بر مبنای بازخورد های دریافتی از مشتریان و کارکنان تنظیم نمایید. به منظور تسهیل فرآیند ارتباط می توانید از مشاوران خارجی (خارج از سازمان) نیز بهره بگیرید.

۷٫     قابلیت درک مشتری را در کل سازمان ایجاد نمایید:

بسیاری کارکنان ارتباطی با مشتریان ندارند و گاهی به مزاح می گویند: “اگر بخاطر مشتریان نبود ما می توانستیم به راحتی به کارهای خود برسیم”. برخی کارکنان آن چنان درگیر فعالیت های داخلی سازمان می شوند که تصور و درک کمی از ماهیت مشتری دارند. اقداماتی از جمله ایفای نقش مشتری یا یک خریدار ناشناس، اقداماتی بسیار موثر برای شناساندن مشتری به کارکنان و ایجاد دید نسبت به مشتری در آنان است. اینگونه اقدامات منجر به درک قدرت و ضعف شرکت از نقطه نظر مشتری شده و ارتباط بهتری را با مشتری در بین کارکنان موجب می شود.

مطالعه بیشتر💬
زمانی که پروژه CRM با شکست مواجه می شود چه کنیم؟

 اقدام عملی: همه کارکنان را در برخی تمرین ها و اقدامات برنامه CRM (از جمله مدیریت عامل و مدیران ارشد) مشارکت دهید. مثلا به عنوان مشتری، خارج از سازمان و از طریق تماس تلفنی، ایمیل، و تا ورود به وب سایت، با سازمان ارتباط برقرار نموده و نسبت به ثبت سفارش و انجام معامله اقدام نمایید و بدون تماس با افراد داخل سازمان کالایی را خریداری کنید.

۸٫     به منظور باز طراحی فرآیند ها، همکاری را بهبود ببخشید:

برای انتقال ارزش ادراکی مشتری (CVP)، و ایجاد تجربه مطلوب مشتری، سازمان ها باید فرآیند های خود را بازبینی و بازطراحی کنند تا سطح مشتری مداری در آن ها توسعه و  افزایش یابد. این امر بدان معناست که فرآیند ها از سمت محصول یا واحد محوری (مجزا)، به سمت فرآیند های ترکیبی و تجمیعی محصول و واحد محوری پیش خواهند رفت. این گذار و تغییر مهمی است در روش تفکر و انجام فعالیت های بسیاری از سازمان ها ایجاد می گردد، و نیازمند سطوح جدیدی از رهبری و همکاری درون سازمانی است. در این جا نیز مدیریت تغییرات نقشی کلیدی ایفا می کند.

 اقدام عملی: همچنان که فرآیند ها را به منظور تبعیت بیشتر از الگوی مشتری محوری، مجددا طراحی می کنید، اطمینان یابید همکاری های درون سازمانی مورد نیاز که پشتیبان فرآیند های بین واحدها هستند، به خوبی انجام می گیرند.

۹٫     اهداف و دستاوردهای عملکردی را نشر دهید.

سازمان ها اگر بخواهند مبدل به سازمانی مشتری مدار گردند، باید اهداف CRM مشخص و قابل سنجشی را تدوین کرده و پیشرفت آن را مورد پویش و بررسی قرار دهند. برقراری ارتباط مستمر بین اهداف مرتبط در تمام سطوح (از جمله سطح استراتژی های مشتری، سازمانی، عملیاتی، فرآیندی و زیرساختی) به ایجاد یک هدف مشترک کمک می کند. دریافت بازخورد مداوم در دستیابی موفق به آن اهداف، منجر به اطمینان از حرکت سازمان در مسیر درست خواهد شد و البته هرگونه ضرورت انجام اقدامات اصلاحی مشخص می گردد.

 اقدام عملی: سنجه های عملکردی و اهداف را در راستای برنامه جامع CRM مشخص نمایید. اطمینان حاصل کنید که آن ها به صورت مستمر و منظم در درون سازمان اعلام و نشر داده می شود و موجب حفظ و بهبود همکاری درون سازمانی می گردد.

۱۰٫مشوق ها را بازبینی کنید:

طرح هایی که مشتمل بر برخی مشوق ها و پاداش ها و با هدف برای پیشبرد و توسعه رفتاری طراحی شده اند، معمولا موجب پیشبرد رفتار نادرست در مشتری و کلیت سازمان می شوند. این طرح ها ممکن است موجب بروز فاصله بین واحدها، و یا کسب دستاوردهای کوتاه مدت در مقابل از دست دادن دستاوردهای بلند مدت شوند. و یا اثربخشی را فدای بهره وری نمایند. چنین طرح هایی باید مورد بازبینی قرار گرفته و همراستا با سنجه ها و اهداف داخلی سازمان جهت تقویت همکاری فرا عملکردی گردد. این اقدام همچنین در حوزه اهداف خارجی، منجر به تقویت و انتقال ارزش ادراکی مشتری خواهد بود.

 اقدام عملی: فرآیند تغییر سیستم های مشوق و پاداش را خیلی زود آغاز کنید چرا که هرگونه تغییر این سیستم ها بسیار حساسیت زا و تنش زا است. بخصوص اگر این سیستم ها از سوی اتحادیه ها و سایر مراجع وضع شده و سابقه ای حداقل یک ساله داشته باشند. تجدید شرح وظایف شغلی، قرارداد های همکاری، و مشوق ها زمان بر خواهند بود و نیازمند توجه و دقت بسیاری پیش از برنامه ریزی و همکاری با نیروی انسانی خواهند بود.

۱۱٫میزان رضایت کارکنان را بهبود بخشیده و پایش کنید.

بسیاری از شرکت ها به ارتباط بین رضایت کارکنان با حفظ و وفاداری مشتری پی برده اند. بهبود محیط کاری کارمند و انگیزه وی، تاثیر مثبتی بر رضایت، بهره وری و حفظ کارکنان و نهایتا موجب تاثیر مثبت بر تجربه مشتری خواهد بود. سازمان ها نیازمند پویش و بررسی سطح رضایت کارکنان و اجرای برنامه های گام به گام جهت بهبود آن، در قالب برنامه جامع CRM می باشند. حداقل دو گام در بهبود مشارکت کارکنان ضرورت دارد:

  1. این باور که مدیریت حامی کسانی است که به صورت روزانه با مشتریان “گفتگو و صحبت” می کنند (بجای استفاده از سایر روش ها از جمله ارسال ایمیل و …) 
  2. اجازه دادن به کارکنان برای بکارگیری قابلیت ها و ظرفیت های فردی خود در تعامل با مشتریان و ایفای نقش در “ایجاد تغییر”.

 اقدام عملی: از انجام نظرسنجی های یک دوره ای یا در دوره های زمانی نا منظم پرهیز کنید. اطمینان یابید میزان رضایت کارکنان به صورت مداوم سنجیده و اطلاعات آن جمع آوری گردد. تامین بودجه این گونه نظرسنجی های مستمر چالش بر انگیز خواهد بود اما تکرار این مهم و خودکار سازی آن، در طول زمان موجب کاهش هزینه ها خواهد بود.

سخن آخر

همکاری درون سازمانی تغییر مبتنی بر الگوی مشتری مداری درون سازمانی است که برای انتقال الزامات و تجربیات مطلوب مشتری لازم است. این امر مشتمل بر تغییراتی در ساختار سازمانی، فرآیند ها، سنجه ها، مشوق ها، و پاداش ها، مهارت ها و حتی فرهنگ سازمانی است. مدیریت تغییر، امری کلیدی در محقق شدن همکاری درون سازمانی می باشد. اما علارغم سایر مدل های مدیریت تغییر، میزان تغییرات ضروری در برنامه جامع CRM، گسترده تری بر کارکنان دارد و مستلزم اثرگذاری مستقیم داده های ورودی از مشتریان در آن خواهد بود.



دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *