همکاری درون سازمانی؛ لازمه‌ی موفقیت در مشتری‌مداری

فرهنگ سازمانی وقتی به مشتری‌مداری کمک می‌کند که حل مسئله مشتری، مسئولیت مشترک واحدها باشد. این فرهنگ با رفتار مدیران، معیارهای ارزیابی و شیوه تحویل کار شکل می‌گیرد. برای تقویت آن:

• هدف مشترک تیم‌ها را نتیجه‌ای قرار دهید که مشتری دریافت می‌کند، نه فقط تمام‌شدن کار هر واحد.
• برای هر درخواست، مسئول پیگیری، موعد پاسخ و اطلاعات لازم برای مرحله بعد را مشخص کنید.
• سوابق مشتری را با دسترسی متناسب با وظیفه، در اختیار افراد مرتبط بگذارید.
• آموزش را با یک پرونده واقعی یا آزمایشی و حضور واحدهای درگیر انجام دهید.
• همکاری و حل مسئله را در ارزیابی کارکنان ببینید؛ گزارش خطا را به مقصریابی تبدیل نکنید.
• تأخیرها و شکایت‌های تکراری را با هم بررسی و علت فرایندی آن‌ها را اصلاح کنید.

همکاری درون سازمانی چیست

همکاری درون سازمانی به ارتباط‌ها، تبادل اطلاعات و هماهنگی کار میان افراد و واحدهای یک سازمان گفته می‌شود. یک گفت‌وگوی کوتاه برای رفع ابهام سفارش، ثبت نتیجه بررسی مالی یا تحویل یک درخواست به پشتیبانی، نمونه‌هایی از این تعاملات هستند. در این مقاله، تمرکز ما بر همکاری بین واحدهایی است که کارشان بر تجربه مشتری اثر می‌گذارد.

همکاری درون‌سازمانی زمانی شکل می‌گیرد که این تعاملات به انجام کاری مشترک برسند و افراد درباره مسئولیت خود توافق داشته باشند. مثلاً در رسیدگی به سفارش، نتیجه مشترک فقط ثبت فروش نیست؛ سفارش باید با شرایط توافق‌شده به مشتری برسد و امکان پیگیری آن هم وجود داشته باشد.

ارتباطات داخلی، مثل تماس، پیام یا جلسه، راه تبادل اطلاعات را فراهم می‌کند. اما ممکن است اعضای دو واحد هر روز با هم در تماس باشند و همچنان ندانند مرحله بعدی کار به عهده چه کسی است. برای بهترشدن همکاری، باید دید اطلاعات مبادله‌شده به چه اقدامی می‌رسد و مسئول آن کیست.

فرهنگ سازمانی چگونه به مشتری مداری تبدیل می‌شود؟

فرهنگ سازمانی را می‌توان در تصمیم‌های روزمره دید. وقتی سفارشی دیر شده، مدیر از تیم‌ها می‌خواهد ابتدا مشکل مشتری را حل کنند یا فقط ثابت کنند تأخیر از واحد آن‌ها نبوده است؟ وقتی کارشناس نقص اطلاعات را گزارش می‌کند، کسی برای اصلاح آن وقت می‌گذارد یا از او می‌خواهد پرونده را هرچه زودتر ببندد؟ تکرار همین رفتارها به کارکنان نشان می‌دهد در عمل چه چیزی اهمیت دارد.

برای حفظ مشتری‌مداری، واحدها باید اثر کار خود را بر ادامه مسیر بشناسند. اگر مالی متوجه نشود تأخیر در اعلام نتیجه، پاسخ فروش به مشتری را عقب می‌اندازد، هر تیم ممکن است کارش را با معیار متفاوتی ارزیابی کند. مدیران با روشن‌کردن این وابستگی‌ها، حمایت از کارکنان و هماهنگ‌کردن هدف‌ها می‌توانند زمینه همکاری را فراهم کنند.

این نگاه به معنی پذیرفتن هر خواسته مشتری یا نادیده‌گرفتن مقررات و ظرفیت شرکت نیست. مسئولیت تیم‌ها این است که محدودیت را روشن و هماهنگ توضیح دهند، وعده‌ای ندهند که واحد بعدی نمی‌تواند اجرا کند و درخواست را بدون پاسخ قابل پیگیری رها نکنند.

برای آشنایی با چارچوب کلی این رویکرد، راهنمای مشتری‌مداری را بخوانید؛ اینجا تمرکز بر اجرای آن در روابط بین واحدهاست.

ناهماهنگی داخل سازمان چطور به تجربه مشتری آسیب می‌زند؟

فرض کنید کارشناس فروش با دقت به سؤال‌های مشتری پاسخ داده، اما فاکتور با مبلغ اشتباه صادر شده است. یا همه مراحل خرید درست پیش رفته، ولی سفارش به نشانی قبلی مشتری ارسال می‌شود. برخورد خوب یک کارشناس، اشتباه رخ‌داده در ادامه مسیر را جبران نمی‌کند.

در چنین حالتی، از دید مشتری، کل شرکت و نه واحدی خاص، در ایجاد تجربه مورد انتظار مشتری ناکام بوده است.

به همین دلیل، مسئولیت تجربه مشتری به فروش و پشتیبانی محدود نمی‌شود. هر واحدی که بر دقت اطلاعات، زمان انجام کار یا تعهدات شرکت اثر می‌گذارد، در این تجربه سهم دارد. برای هماهنگ‌شدن این واحدها لازم نیست همه کار یکسانی انجام دهند؛ باید بدانند خروجی کارشان چه زمانی و با چه شرایطی به واحد بعدی تحویل می‌شود.

این هماهنگی، زمینه پاسخ‌گویی منسجم‌تر به مشتری را فراهم می‌کند. اگر می‌خواهید این موضوع را از سمت ارتباط با خریدار هم بررسی کنید، مقاله تعامل با مشتری را بخوانید.

نشانه‌های ضعف همکاری درون سازمانی

برای پیدا کردن مشکل، مسیر چند درخواست اخیر مشتریان را مرور کنید. این اتفاق‌ها ارزش بررسی دارند:

• مشتری اطلاعاتی را که قبلاً گفته، برای کارشناس دیگری تکرار می‌کند.
• یک کار چند بار بین واحدها برمی‌گردد، چون مدارک یا توضیحات آن کامل نیست.
• دو واحد درباره موعد تحویل یا شرایط خدمت، پاسخ متفاوتی می‌دهند.
• درخواست ثبت شده، اما مسئول یا اقدام بعدی آن مشخص نیست.
• با مرخصی یک نفر، پیگیری پرونده‌های او متوقف می‌شود.

این نشانه‌ها به‌تنهایی علت را مشخص نمی‌کنند. گاهی فرم ناقص است، گاهی اختیار تصمیم‌گیری روشن نیست و گاهی حجم کار از ظرفیت تیم بیشتر شده. پیش از آنکه مشکل را به کم‌کاری یک نفر نسبت بدهید، ببینید کار دقیقاً در کدام مرحله و به چه دلیل متوقف شده است.

راهکارهای بهبود همکاری درون سازمانی برای حفظ مشتری مداری

۱ هدف مشترک را به یک نتیجه قابل مشاهده وصل کنید

«بهترشدن همکاری» برای شروع کافی نیست. مسئله را دقیق‌تر بنویسید؛ مثلاً «سفارش به دلیل نقص اطلاعات بین فروش و مالی برنگردد» یا «مشتری برای اطلاع از وضعیت تحویل، مجبور به تماس با چند واحد نشود». بعد مشخص کنید هر تیم در رسیدن به این نتیجه چه نقشی دارد.

هدف‌ها و پاداش‌ها را هم با همین نگاه مرور کنید. اگر فروش فقط بابت تعداد قرارداد تشویق شود، اما کامل‌بودن اطلاعات سفارش در ارزیابی آن جایی نداشته باشد، احتمال دارد هزینه پیگیری و اصلاح به واحدهای بعدی منتقل شود. معیار مشترک باید کیفیت ادامه کار را هم ببیند، بدون اینکه مسئولیت تخصصی هر تیم نادیده گرفته شود.

۲ مسئول هر مرحله و مسیر حل اختلاف را مشخص کنید

برای یک فرایند بین‌واحدی، فردی را مشخص کنید که مسیر کلی آن را پیگیری کند و اختیار هماهنگی داشته باشد. این فرد قرار نیست همه کارها را خودش انجام دهد. هر مرحله همچنان مسئول خودش را دارد؛ اما اگر کار بین دو واحد متوقف شد، باید معلوم باشد چه کسی موضوع را تا رسیدن به تصمیم دنبال می‌کند.

ثبت «واحد مالی» به‌عنوان مسئول، همیشه کافی نیست. لازم است مشخص باشد درخواست به چه فرد یا صف کاری سپرده می‌شود، چه کسی آن را می‌پذیرد و در غیاب مسئول اصلی چه اتفاقی می‌افتد. این جزئیات را با خود کارکنانی که هر روز فرایند را اجرا می‌کنند، بنویسید.

۳ برای تحویل کار بین واحدها توافق روشنی داشته باشید

هر تیم باید بداند چه کاری را با چه اطلاعاتی از تیم قبلی می‌پذیرد. برای تحویل سفارش از فروش به مالی، ممکن است ثبت مبلغ، شرایط پرداخت و مشخصات صورتحساب لازم باشد. اگر چیزی ناقص است، علت برگشت باید ثبت شود تا فروش بداند چه موردی را اصلاح کند.

موعد پاسخ‌گویی را هم با توجه به ظرفیت و حساسیت همان فرایند تعیین کنید. یک زمان ثابت برای همه درخواست‌ها مناسب نیست. درباره درخواست فوری، تأخیر و مواردی که به تأیید مدیر نیاز دارند، از قبل توافق کنید؛ نه زمانی که مشتری منتظر پاسخ مانده است.

۴ یک مرجع معتبر برای اطلاعات مشتری داشته باشید

وقتی نشانی مشتری در فایل فروش یک چیز است و در اختیار واحد ارسال چیز دیگری، اختلاف از همان داده شروع می‌شود. مشخص کنید اطلاعات معتبر کجا نگهداری می‌شود، چه کسی حق اصلاح آن را دارد و تغییرات چگونه به افراد مرتبط می‌رسد.

مرجع مشترک به معنی دسترسی همه کارکنان به همه اطلاعات نیست. هر فرد باید متناسب با وظیفه خود به داده‌های لازم دسترسی داشته باشد. سوابقی مثل تغییر نشانی، وضعیت سفارش و تعهدی که به مشتری داده شده، باید برای مسئول مربوط قابل پیگیری باشد.

۵ آموزش را با کار واقعی کارکنان جلو ببرید

مدیریت تغییرات و آموزش، در موفقیت هر برنامه CRM نقشی کلیدی ایفا می کند.

ساختار سازمانی، فرآیند ها، رفتار و فرهنگ در دوره زمانی طولانی مدتی شکل می گیرند.

اگر کارکنان از روش جدید استفاده نمی‌کنند، ابتدا علت را بپرسید. ممکن است اطلاعات یکسان را در دو محل وارد کنند، زمان کافی نداشته باشند یا ندانند تغییر جدید چه مسئله‌ای را حل می‌کند. بازخورد آن‌ها می‌تواند نقص طراحی فرایند را آشکار کند. در مقاله مراحل پیاده‌سازی CRM می‌توانید جایگاه نیازسنجی، آموزش و ارزیابی را در مسیر استقرار ببینید.

۶ نتیجه و تجربه کارکنان را با هم بررسی کنید

در جلسه بررسی فرایند، فقط نپرسید چند کار بسته شده است. بپرسید کدام کار برگشته، کجا منتظر مانده و چه اطلاعاتی کم بوده. از کارکنان هم بخواهید مرحله‌های مبهم یا ثبت‌های تکراری را نشان دهند. اگر حجم کار بالا رفته باشد، افزودن یادآوری‌های بیشتر به‌تنهایی مشکل را حل نمی‌کند.

برای سنجش، می‌توانید از این سه معیار شروع کنید و تعریف آن‌ها را در طول مقایسه ثابت نگه دارید:

• زمان انتظار تحویل کار؛ فاصله ثبت ارجاع تا پذیرش آن توسط مسئول مرحله بعد. میانه این زمان را برای یک فرایند مشخص بررسی کنید.
• نرخ برگشت به دلیل نقص اطلاعات؛ تعداد پرونده‌هایی که به این علت برگشته‌اند، تقسیم بر کل پرونده‌های ارجاع‌شده در همان بازه. هر پرونده را یک بار بشمارید.
• سهم کارهای بدون مسئول؛ تعداد پرونده‌های باز بدون مسئول، تقسیم بر کل پرونده‌های باز در یک زمان مشخص.

ابتدا وضعیت موجود را ثبت کنید. بعد از اجرای تغییر، همین معیارها را در بازه‌ای قابل مقایسه دوباره بسنجید. کمترشدن پیام‌ها یا بیشترشدن جلسه‌ها، به‌تنهایی نشان نمی‌دهد همکاری بهتر شده است.

اگر تحویل کالا به شرکت حمل یا شریک تجاری سپرده شده، مسئول پیگیری آن در داخل سازمان را هم مشخص کنید. همکاری با تأمین‌کننده، ادامه بیرونی این مسیر است و نباید باعث شود پاسخ‌گویی داخل شرکت نامشخص بماند.

نقش CRM در بهبود همکاری درون سازمانی

وقتی اطلاعات و وضعیت پیگیری مشتری در چند فایل و پیام پراکنده باشد، ادامه کار به حافظه افراد وابسته می‌شود. نرم‌افزار CRM می‌تواند محل ثبت سوابق و پیگیری فعالیت‌های مرتبط با مشتری باشد تا افراد مجاز بتوانند ادامه کار را با توجه به سابقه آن انجام دهند. امکانات دقیق این هماهنگی، به نرم‌افزار و نحوه استقرار آن بستگی دارد.

برای فرایندهای بین‌واحدی، ثبت اطلاعات مشتری به‌تنهایی کافی نیست. ابزار باید متناسب با نیاز شما، تعیین مسئول، اطلاعات الزامی، زمان‌بندی و پیگیری وضعیت را هم پوشش دهد. در راهکار مدیریت فرایندهای کاری و BPMS پیام‌گستر، قابلیت‌هایی مانند تعیین مسئول مرحله، الزامی‌کردن اطلاعات، زمان‌بندی و مشاهده مسیر گردش فرایند توضیح داده شده است. تناسب این قابلیت‌ها با فرایند و ماژول‌های موردنیاز سازمان باید در ارزیابی محصول مشخص شود.

بااین‌حال، اگر هنوز معلوم نیست چه کسی اختیار تأیید سفارش را دارد یا دو واحد درباره اطلاعات لازم توافق ندارند، نرم‌افزار این اختلاف را به‌جای آن‌ها حل نمی‌کند. ابتدا مسیر و مسئولیت‌ها را روشن کنید، سپس آن را در ابزار پیاده کنید.

کار مشتری بین واحدها گم می‌شود؟

اگر نمی‌دانید هر درخواست مشتری الان دست چه کسی است، یک نمونه از مسیر فعلی کارتان را آماده کنید. در دموی پیام‌گستر بررسی کنید که تعیین مسئول، ثبت اطلاعات لازم و پیگیری مرحله‌ها چطور می‌تواند برای همین مسیر اجرا شود.

درخواست دموی پیام‌گستر

چک‌لیست شروع همکاری بین واحدها

برای اولین قدم لازم نیست تمام فرایندهای سازمان را تغییر دهید. یک مسیر پرتکرار و مسئله‌دار، مثل تأیید سفارش یا رسیدگی به شکایت، انتخاب کنید و این موارد را با افراد درگیر مرور کنید:

• نتیجه‌ای که مشتری باید در پایان این فرایند دریافت کند، مشخص است.
• یک نفر مسئول پیگیری مسیر کلی و برای هر مرحله یک مسئول تعیین شده است.
• اطلاعات لازم برای تحویل کار به مرحله بعد، نوشته شده است.
• محل ثبت وضعیت، موعد پاسخ و دلیل برگشت کار مشخص است.
• در غیاب مسئول اصلی یا هنگام تأخیر، مسیر جایگزین وجود دارد.
• دسترسی افراد به اطلاعات مشتری، با وظیفه آن‌ها تناسب دارد.
• فرایند با یک پرونده آزمایشی بررسی شده و ایرادهای آن ثبت شده است.
• معیار ارزیابی و زمان مرور نتیجه تعیین شده است.

هر موردی که هنوز پاسخ روشنی ندارد، یک موضوع برای جلسه هماهنگی است. همان ابهام را با مثال مشخص مطرح کنید؛ مثلاً «اگر سفارش بدون تأیید نشانی رسید، چه کسی و از چه مسیری آن را برمی‌گرداند؟».